“為誰(shuí)辛苦為誰(shuí)甜？”信托公司財(cái)富管理業(yè)務(wù)在破局中的困惑
2018-08-23 18:33
前幾年波瀾壯闊的大資管行情告一段落。對(duì)于一向快速轉(zhuǎn)型的信托公司而言，如何尋找到新的資金來(lái)源，又如何在機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)間尋求新的平衡點(diǎn)？ ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
去年底，資管新規(guī)征求意見(jiàn)稿及其一系列配套文件出臺(tái)后，意味著前幾年波瀾壯闊的大資管行情慢慢告一段落。在以同業(yè)合作為根本載體的模式被終結(jié)以后，對(duì)于一向快速轉(zhuǎn)型的信托公司而言，如何尋找到新的資金來(lái)源，如何在機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)間尋求新的平衡點(diǎn)，是必須要思考的問(wèn)題。作為一個(gè)在財(cái)富管理和私人銀行領(lǐng)域浸淫多年，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)投行資管的“老人”，看到財(cái)富管理業(yè)務(wù)在近期得到了越來(lái)越多信托公司的關(guān)注，財(cái)富中心的建設(shè)不亦樂(lè)乎，原來(lái)不被重視的銷(xiāo)售人員變成了炙手可熱的香餑餑，各種內(nèi)部流程一路綠燈，本應(yīng)高興的我卻對(duì)于這種歌舞升平抱有自己的擔(dān)憂(yōu)。以這種憂(yōu)慮作為本文的開(kāi)始，結(jié)合筆者近十年的財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)，談一下信托公司財(cái)富管理的過(guò)去、現(xiàn)在與將來(lái)，在本文中筆者力圖摒棄那些教科書(shū)一般的陳詞濫調(diào)，結(jié)合這十幾年財(cái)富管理和私人銀行市場(chǎng)的點(diǎn)滴所見(jiàn)與變遷，把目前信托公司財(cái)富管理中心建設(shè)過(guò)程中遇到的一些主要困惑剖析一下，以一個(gè)生動(dòng)形象的角度來(lái)闡釋現(xiàn)在遇到的主要問(wèn)題。在這里也許可能有一些不太恰當(dāng)?shù)谋扔骱筒豢季康难芯浚Ｍ蠹艺徑狻?/span>
一，“冰凍三尺非一日之寒”——財(cái)富管理業(yè)務(wù)前期投入大、見(jiàn)效慢，和信托行業(yè)過(guò)往十幾年快速而集約的發(fā)展路徑大相徑庭，股東或管理層在思維上的認(rèn)知差異使得信托公司財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展舉步維艱。
記得筆者在2006年以應(yīng)屆生的身份加入招商銀行零售條線(xiàn)的時(shí)候，馬蔚華行長(zhǎng)在行內(nèi)各種講話(huà)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話(huà)是“不做對(duì)公現(xiàn)在沒(méi)飯吃，不做零售將來(lái)沒(méi)飯吃”，初入職場(chǎng)又對(duì)零售業(yè)務(wù)情有獨(dú)鐘的我，卻無(wú)論如何不能理解這樣一種近乎悲愴說(shuō)法背后的來(lái)龍去脈。誠(chéng)然，那個(gè)年代是批發(fā)銀行最好的年代，零售業(yè)務(wù)不成氣候，投行業(yè)務(wù)也僅僅停留在形象工程階段，更沒(méi)有后來(lái)金融市場(chǎng)的爭(zhēng)寵，傳統(tǒng)的公司信貸業(yè)務(wù)成為了商業(yè)銀行最大的支柱。各家銀行的支行一把手基本都是對(duì)公出身，行內(nèi)的各種資源全面向公司業(yè)務(wù)傾斜，零售業(yè)務(wù)在大行長(zhǎng)的眼中就是無(wú)足輕重可有可無(wú)的。在那個(gè)年代提出要大做零售業(yè)務(wù)無(wú)疑是一件需要勇氣的事情，一者傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)巨大，如何在有限的資源中調(diào)節(jié)公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的分配，在銀行這種總分支的巨無(wú)霸體系內(nèi)這本身就是極為困難的事情，不掙錢(qián)的業(yè)務(wù)憑什么拿這么多的收入？支行行長(zhǎng)會(huì)想盡辦法把分行分配的各種資源以各種方式向?qū)珒A斜。站在支行經(jīng)營(yíng)者的角度看，這樣的做法無(wú)可厚非，但卻忽視了在居民發(fā)展過(guò)程中財(cái)富的不斷累積和國(guó)外金融業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)。筆者在2008年從支行調(diào)入分行后，我的領(lǐng)導(dǎo)就在感嘆一件事情，什么時(shí)候北京分行可以有一家支行實(shí)現(xiàn)零售和對(duì)公業(yè)務(wù)的真正平衡，為零售業(yè)務(wù)揚(yáng)眉吐氣一把？事實(shí)上，北京分行在2011年有首家支行實(shí)現(xiàn)零售對(duì)公的利潤(rùn)平衡，在2015年實(shí)現(xiàn)分行范圍的零售對(duì)公打平，看起來(lái)水到渠成的一件事情，距離招商銀行零售業(yè)務(wù)最早開(kāi)拓一卡通、金葵花和銀行理財(cái)?shù)南闰?qū)，已經(jīng)堪堪過(guò)去十多年了。把走遠(yuǎn)的話(huà)題拉回來(lái)，筆者想表達(dá)的是，對(duì)于一個(gè)金融企業(yè)，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還在賺取豐厚利益的同時(shí)，開(kāi)拓一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)遇到的阻力會(huì)有多大。對(duì)于信托公司來(lái)說(shuō)，這也正是之前幾年信托公司財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展不溫不火的重要原因，傳統(tǒng)的通道業(yè)務(wù)、以暗兜底為代表的機(jī)構(gòu)間合作貢獻(xiàn)了信托公司的主要收入，指望信托公司自主轉(zhuǎn)型財(cái)富管理，這是不現(xiàn)實(shí)的事情。在這段信托公司財(cái)富管理的黑暗年代中，我們驚喜的看到平安信托、中融信托等在財(cái)富管理業(yè)務(wù)上都有著不俗的表現(xiàn)，筆者判斷這可能與其比較清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系，非國(guó)企的機(jī)構(gòu)不存在國(guó)企體制下所有權(quán)和管理權(quán)的委托代理問(wèn)題，公司的實(shí)際控制人根據(jù)金融市場(chǎng)發(fā)展的長(zhǎng)期必然規(guī)律，咬緊牙根提前布局財(cái)富管理市場(chǎng)。站在現(xiàn)在的時(shí)點(diǎn)，大家都看到高凈值客戶(hù)的財(cái)富管理業(yè)務(wù)之于信托公司的重要性，但我想說(shuō)的是，以商業(yè)銀行的歷史看，請(qǐng)多留一點(diǎn)耐心給財(cái)富管理中心，必然的方向不代表水到渠成，需要信托公司繼續(xù)投入人力、資金和情感上的支持，只有這樣一步步走來(lái)，信托公司的財(cái)富管理業(yè)務(wù)才會(huì)有更美好的明天，才能為信托公司真正轉(zhuǎn)型提供最大的助力。
二，“等閑平地起波瀾”——“財(cái)富中心的客戶(hù)經(jīng)理不就是個(gè)銷(xiāo)售么？打打電話(huà)聊聊天憑什么掙這么多的收入？”
如何看待投行業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的技術(shù)含量？區(qū)別于傳統(tǒng)信貸與投行業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)缺乏大單成交的光鮮亮眼，最優(yōu)秀的客戶(hù)經(jīng)理也是依賴(lài)于一個(gè)個(gè)電話(huà)一次次拜訪(fǎng)和一次次簽約積累起來(lái)的，因而在不少人的心目中留下了這樣的印象，積少成多的結(jié)果正是因?yàn)橛诘图夹g(shù)含量的營(yíng)銷(xiāo)，亦或是個(gè)人客戶(hù)的銷(xiāo)售難度要遠(yuǎn)低于機(jī)構(gòu)銷(xiāo)售。作為一個(gè)在財(cái)富和投行領(lǐng)域都有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者，筆者以為這實(shí)在是一個(gè)天大的誤會(huì)：1，首先，財(cái)富管理的相關(guān)工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。財(cái)富管理中心不僅僅是簡(jiǎn)單的選址、裝修、招聘、打電話(huà)和簽約這一系列簡(jiǎn)單動(dòng)作的組合，還包含了產(chǎn)品體系的構(gòu)建、客群服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、系統(tǒng)建設(shè)和外呼中心等多方面的工作。相比于國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的投行資管業(yè)務(wù)，依賴(lài)于人脈和拼酒等簡(jiǎn)單粗暴的營(yíng)銷(xiāo)方式，筆者反而以為財(cái)富管理工作更具有周詳?shù)慕M織性和體系性。其次，財(cái)富管理工作特別是私人銀行，對(duì)于人員的綜合要求更高。以我了解國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的私行客戶(hù)經(jīng)理而言，上能分析市場(chǎng)解析產(chǎn)品（當(dāng)然細(xì)節(jié)上不能要求太高）；下能天文地理藝術(shù)風(fēng)水和客戶(hù)侃侃而談，這里面專(zhuān)業(yè)怕是有差距，但勝在一個(gè)博字；反過(guò)來(lái)看，作為投行資管的從業(yè)者，大都沉溺于繁雜的搬磚工作，又有誰(shuí)能靜下來(lái)來(lái)提高自己？捫心自問(wèn)投行人員自以為的專(zhuān)業(yè)，距離真正的專(zhuān)業(yè)又有多少差距？筆者當(dāng)年作為招行第一批私人銀行投資顧問(wèn)，每天白天參與產(chǎn)品盡調(diào)、客戶(hù)訪(fǎng)談、組織路演培訓(xùn)和撰寫(xiě)報(bào)告，晚上還要閱讀至少三篇有價(jià)值的研究報(bào)告，周末加班至少一天也是常態(tài)；反倒是干了業(yè)務(wù)以后，加班后回家的時(shí)間輕松了不少。2，財(cái)富管理工作和投行業(yè)務(wù)在本質(zhì)上有異曲同工之妙，無(wú)所謂高下之分。筆者四年前轉(zhuǎn)型做業(yè)務(wù)既是機(jī)緣巧合也有幾分無(wú)奈，但四年過(guò)去，有收獲也有壓力，最大的體會(huì)卻是投行和財(cái)富工作在本質(zhì)上并沒(méi)有核心的差別。
第一，這兩者的本質(zhì)都在于人與人的溝通交流，做好一個(gè)優(yōu)秀的傾聽(tīng)者和總結(jié)者，對(duì)于處理好工作都會(huì)有很大的裨益，簡(jiǎn)而言之就是“會(huì)聊天”；第二，投行業(yè)務(wù)要求具有極強(qiáng)的業(yè)務(wù)敏感性，細(xì)節(jié)出黃金，無(wú)論是政策套利還是市場(chǎng)套利，都離不開(kāi)從業(yè)者的敏銳嗅覺(jué)；對(duì)于財(cái)富管理人員也是，客戶(hù)的一個(gè)眼神可能傳達(dá)了一個(gè)購(gòu)買(mǎi)信息，優(yōu)秀的客戶(hù)經(jīng)理需要的是因勢(shì)利導(dǎo)，捕捉這樣的機(jī)會(huì)；第三，投行和財(cái)富都不是懶人的天堂，跑得勤走得多，就一定能獲取更多的業(yè)績(jī)，思維模式和行動(dòng)模式?jīng)Q定了成敗。
3，積重難返。在金融領(lǐng)域，傳統(tǒng)信貸（對(duì)公）業(yè)務(wù)在過(guò)往貢獻(xiàn)了大量的利潤(rùn)，改變這種思維上的誤區(qū)需要我們的努力與耐心，但需要更多的是時(shí)間。筆者以為，這些經(jīng)驗(yàn)性的描述對(duì)于信托公司如何建好財(cái)富管理中心可能并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的幫助，但我認(rèn)為，信托公司現(xiàn)在需要的是，面帶微笑且客觀看待你的財(cái)富管理中心，理解他們的工作，并且把符合邏輯的工作一點(diǎn)點(diǎn)做好，而不是帶上有色眼鏡指指點(diǎn)點(diǎn)，我想這種精神上的認(rèn)同對(duì)于業(yè)務(wù)的推動(dòng)可能是最為重要的。
三，信托公司財(cái)富管理業(yè)務(wù)的建設(shè)并非簡(jiǎn)單的財(cái)富管理中心建設(shè)，而是以物理網(wǎng)點(diǎn)為依托、包含了人力、考核、系統(tǒng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和公共關(guān)系的一個(gè)完整體系
以筆者之前所在中信信托的經(jīng)驗(yàn)看，財(cái)富中心的建設(shè)伴隨著托管系統(tǒng)、電話(huà)接入和外呼系統(tǒng)、客戶(hù)關(guān)系系統(tǒng)和網(wǎng)站系統(tǒng)等眾多運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的建設(shè)，并不是簡(jiǎn)單的設(shè)立場(chǎng)所、人員招募就可以開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)這么簡(jiǎn)單的事情，兵馬未動(dòng)糧草先行。這其中最簡(jiǎn)單的諸如400電話(huà)系統(tǒng)和公司官網(wǎng)建設(shè)，對(duì)于很多之前致力于機(jī)構(gòu)客戶(hù)開(kāi)拓的信托公司而言，屬于長(zhǎng)期無(wú)人維護(hù)的荒地，信托公司的基礎(chǔ)工程嚴(yán)重缺失。而這塊恰恰是高凈值客戶(hù)開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)前的門(mén)面工作，工欲善其事必先利其器，沒(méi)有基礎(chǔ)何談上層建筑呢？記得筆者幾年前在中信信托任職期間，其上海財(cái)富中心的客戶(hù)經(jīng)理經(jīng)常會(huì)抱怨客戶(hù)信任度低，經(jīng)常懷疑他們是皮包公司，要到辦公地點(diǎn)來(lái)看一看才放心。彼時(shí)的中信已經(jīng)是行業(yè)老大多年了，中信尚且如此，何況其他？此外公共關(guān)系崗的長(zhǎng)期缺失也是制約信托公司發(fā)展財(cái)富管理中心的一項(xiàng)關(guān)鍵，剛性?xún)陡兜膲毫拓泿啪o縮下的違約風(fēng)險(xiǎn)不斷交互，對(duì)于每一家信托公司來(lái)說(shuō)都是致命的威脅，在這種風(fēng)險(xiǎn)面前有些公司習(xí)慣于鴕鳥(niǎo)戰(zhàn)術(shù)，“不參與、不回答”通過(guò)低調(diào)小心來(lái)回避風(fēng)險(xiǎn)，但以筆者的淺見(jiàn)，信托公司作為一家相對(duì)公眾化且監(jiān)管透明的企業(yè)，一味采取回避的策略并不是長(zhǎng)久之道。筆者以為在金融行業(yè)中對(duì)于相對(duì)比較“土”的信托公司而言，勢(shì)必存在很多需要補(bǔ)上的功課，而高凈值客戶(hù)的維護(hù)又是一件長(zhǎng)期而細(xì)致的事情，全面化的系統(tǒng)建設(shè)所帶來(lái)的資金投入必須是一個(gè)較大的數(shù)字，信托公司能否接受？而在這個(gè)過(guò)程中遇到的困難挫折和試錯(cuò)成本，信托公司又是否愿意接受？這都是信托公司股東或管理層在一開(kāi)始就應(yīng)該想清楚的事情。
四，“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上頭”——信托公司財(cái)富管理中心的人才體系建設(shè)
馬克思告訴我們，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，同樣對(duì)于信托公司而言，信托公司財(cái)富中心的風(fēng)格（包括激勵(lì)體系）也一定要和信托公司的風(fēng)格相匹配。信托公司里，哪家激進(jìn)、哪家保守，大家都有判斷。但是市場(chǎng)上從事財(cái)富管理業(yè)務(wù)又是怎樣的狀況？我們?nèi)绾伟阉麄儗?duì)號(hào)入座？依筆者淺見(jiàn)，市場(chǎng)上從事財(cái)富管理的人員分為以下幾個(gè)流派：
這些人可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)最早一批財(cái)富管理的踐行者，其中以荷蘭銀行的老員工居多，學(xué)歷不高或者畢業(yè)院校不知名，但狼性強(qiáng)、具有極強(qiáng)的自我鞭策性，管理的超高端客戶(hù)絕對(duì)數(shù)量低于招商銀行，但客戶(hù)對(duì)其黏性大于對(duì)機(jī)構(gòu)的忠誠(chéng)度，多有當(dāng)年從COLD CALL（冷電話(huà)）打起的艱苦經(jīng)驗(yàn)。這批人發(fā)軔于03-05年，經(jīng)歷過(guò)荷蘭銀行水資源產(chǎn)品大漲到大跌的全過(guò)程，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富。伴隨著財(cái)富管理行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，這些人從外資銀行開(kāi)枝散葉，陸續(xù)到民生、廣發(fā)、平安等股份制銀行供職，也有部分信托公司擔(dān)任核心骨干。隨著時(shí)間的推移，大量地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)、游艇銷(xiāo)售也步后塵加入了這個(gè)領(lǐng)域，這些人基礎(chǔ)素質(zhì)更差，但狼性更強(qiáng)，本質(zhì)上也是這個(gè)流派的一個(gè)分支罷了。這個(gè)流派需要的是相對(duì)較高的激勵(lì)機(jī)制和較為快速的兌現(xiàn)機(jī)制，他們加盟信托公司的目的就在于依靠信托“剛性?xún)陡丁钡漠a(chǎn)品體系來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的傭金收入，有些信托公司領(lǐng)導(dǎo)希望用30-40萬(wàn)的年終獎(jiǎng)打發(fā)一些這類(lèi)的高級(jí)銷(xiāo)售，怕是有很大的難度。另外以月度或季度為分配周期的激勵(lì)方式更合適這些人（依然有不少信托公司對(duì)于財(cái)富中心的獎(jiǎng)金分配采用一次性年終獎(jiǎng)制度）。
招商銀行作為國(guó)內(nèi)首家致力于開(kāi)展零售業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行，在財(cái)富管理私人銀行領(lǐng)域耕耘近20年，保持了龐大且穩(wěn)定的客群和客戶(hù)經(jīng)理，并形成了穩(wěn)定的管理架構(gòu)和相對(duì)合理的激勵(lì)體系，以北京分行為例，早在幾年前，不少新入職零售的小朋友就獲得維護(hù)超過(guò)800個(gè)達(dá)標(biāo)金葵花（AUM超過(guò)50萬(wàn)）客戶(hù)的權(quán)力，讓其他銀行的零售員工艷羨不已；而在私人銀行領(lǐng)域，招商銀行的私行客戶(hù)經(jīng)理所管理的有效客戶(hù)數(shù)在業(yè)內(nèi)依然遙遙領(lǐng)先。從客戶(hù)經(jīng)理管理規(guī)模看，招商銀行的財(cái)富管理從業(yè)人員似乎最應(yīng)該是信托公司的挖角對(duì)象（大量?jī)?yōu)質(zhì)的潛在客戶(hù)資源和訓(xùn)練有素的客戶(hù)經(jīng)理），以我個(gè)人親身所見(jiàn)，招行的人可能并不適合信托公司，原因在于文化體系的不匹配。招商銀行作為境內(nèi)最完善的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，猶如一部完整和復(fù)雜的大型精密儀器，財(cái)富管理從業(yè)者在其中更多發(fā)揮了螺絲釘?shù)淖饔茫瑩?jù)筆者所知，不少相對(duì)資深的客戶(hù)經(jīng)理依然依賴(lài)于招商銀行的背書(shū)進(jìn)行復(fù)雜產(chǎn)品銷(xiāo)售。當(dāng)這些螺絲釘離開(kāi)招行，來(lái)到白紙一張、事事都需要自己親力親為的信托公司，這種陌生感和無(wú)力感讓人倍感焦慮，如何強(qiáng)化自己的客戶(hù)關(guān)系、如何提升自身的產(chǎn)品理解能力和CLOSE能力，都是部分走出招行的零售從業(yè)者需要考慮并改善的。招商銀行的私行客戶(hù)經(jīng)理，每個(gè)人都有著大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶(hù)的聯(lián)系方式，但如何把這種資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為真實(shí)的生產(chǎn)力，可能是他們需要思考的，也是信托公司需要認(rèn)真思考的。
筆者有個(gè)觀點(diǎn)，不做客戶(hù)集中管理（私人銀行中心獨(dú)立經(jīng)營(yíng)客戶(hù)）的私人銀行不是真正的私人銀行，在境內(nèi)大部分商業(yè)銀行的私人銀行并不存在專(zhuān)屬的私人銀行客戶(hù)經(jīng)理，超高端客戶(hù)依然散落在支行，稍好一些的在分行層面設(shè)立投資顧問(wèn)（IC）崗對(duì)客戶(hù)進(jìn)行批量維護(hù)，多也是浮皮潦草的工作。再差一些的銀行除了給客戶(hù)簽發(fā)一張私人銀行卡以外，并沒(méi)有在財(cái)富管理、投資銀行和公司銀行等業(yè)務(wù)上給與客戶(hù)更多的幫助。從實(shí)務(wù)的角度看，除了招行以外的境內(nèi)私人銀行不外是借著私行的制度紅利進(jìn)行資金池類(lèi)產(chǎn)品的創(chuàng)設(shè)，通過(guò)賺取期限錯(cuò)配的利差來(lái)進(jìn)行盈利，因此各家銀行年報(bào)披露的私人銀行數(shù)據(jù)不具有橫向比較性。除了建行在當(dāng)年進(jìn)行過(guò)客戶(hù)歸集的短暫嘗試以外，大部分四大行客戶(hù)散落在支行，而且這些海量客戶(hù)僅僅以相對(duì)離散的方式同銀行的財(cái)富私銀條線(xiàn)發(fā)生著聯(lián)系，一方面缺乏產(chǎn)品供應(yīng)使得客戶(hù)經(jīng)理同客戶(hù)的話(huà)題感降低，另一方面國(guó)有銀行相對(duì)較低的激勵(lì)體質(zhì)，導(dǎo)致客戶(hù)經(jīng)理努力不足。2013年某四大行廣東分行私行中心管理的私人銀行客戶(hù)數(shù)尚不及同期招行一位私行客戶(hù)經(jīng)理的管戶(hù)數(shù)，差別之大可見(jiàn)一斑。因此筆者不建議以國(guó)有銀行的財(cái)富從業(yè)者為班底組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然這種討論的僅僅是一種普遍情景，有個(gè)別特別優(yōu)秀的除外。古語(yǔ)云“過(guò)猶不及”，如何把信托公司對(duì)于財(cái)富中心的人才體系建設(shè)起來(lái)，不在于規(guī)則是否完善，不在于激勵(lì)是否夠強(qiáng)，而真正在于財(cái)富中心的考核體系是否與人員體系相匹配。當(dāng)年深圳大開(kāi)發(fā)的時(shí)候，有句俗語(yǔ)“來(lái)了都是深圳人”，但對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，是不可能保證其文化與制度被每一個(gè)新來(lái)者完全接納，因此在一定的限度內(nèi)保證內(nèi)生文化和外來(lái)戶(hù)的相互結(jié)合和諒解才是每個(gè)管理層應(yīng)該認(rèn)真考量的。所以對(duì)信托公司而言，需要從籌備的第一個(gè)成員就要開(kāi)始考慮，我們的文化風(fēng)格以及派生的考核體系是怎樣的？我們又要招什么樣的人，既要適合這個(gè)體系，又要對(duì)這個(gè)組織有所補(bǔ)充有所增益。這才是謀劃在先，行百里者半九十；而作為這句話(huà)的反面，我們看到更多的是“失敗是從一開(kāi)始就注定的”。
五，“夏蟲(chóng)不可以語(yǔ)冰”——如何平衡業(yè)務(wù)條線(xiàn)與財(cái)富管理?xiàng)l線(xiàn)的工作沖突？
家和萬(wàn)事興，以筆者的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)看，信托公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和財(cái)富中心卻總是存在著或大或小不同程度的矛盾，這種矛盾對(duì)于信托公司的財(cái)富管理業(yè)務(wù)存在著極大的制約，矛盾主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)看不起財(cái)富團(tuán)隊(duì)，以為自己是名校畢業(yè)、行業(yè)精英和高產(chǎn)出，對(duì)于財(cái)富團(tuán)隊(duì)不屑一顧。以筆者在財(cái)富八年業(yè)務(wù)四年的經(jīng)歷看，財(cái)富管理并不簡(jiǎn)單，前文已有贅述，造成這種隔閡真正來(lái)源于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)缺乏對(duì)于財(cái)富管理業(yè)務(wù)的了解。如何消除這種成見(jiàn)，需要財(cái)富團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)出擊。筆者當(dāng)年在招商銀行北京分行推動(dòng)私行業(yè)務(wù)的時(shí)候，為了解決支行對(duì)于客戶(hù)上收中心帶來(lái)的疑慮，從后臺(tái)抓取各種數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，以扎實(shí)形象的數(shù)據(jù)和論點(diǎn)來(lái)對(duì)支行進(jìn)行路演，論證歸集到私行中心的客戶(hù)會(huì)帶來(lái)更大的產(chǎn)出效益，分行受益支行也受益，收到了良好的效果。那現(xiàn)在信托公司的財(cái)富中心能否把自己的經(jīng)營(yíng)成果，特別是有和沒(méi)有財(cái)富中心的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較論證？把財(cái)富管理的工作細(xì)節(jié)對(duì)業(yè)務(wù)部進(jìn)行展示？把一些亮點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)工作以月報(bào)的形式定期披露？把財(cái)富團(tuán)隊(duì)對(duì)于市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)判斷（研究或投資顧問(wèn)）展示給公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)？贏得他們?cè)谇楦泻凸ぷ魃系男湃?。我相信這些舉措應(yīng)該會(huì)對(duì)加強(qiáng)雙方的相互了解有所幫助，進(jìn)而改善工作合作，筆者當(dāng)年也在中信信托嘗試以其中的某幾種方式來(lái)改善雙方的關(guān)系，小有成效，但終究由于工作變換而不了了之。第二，財(cái)富中心妖魔化業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。筆者同若干家信托公司財(cái)富中心的負(fù)責(zé)人有過(guò)交流，普遍對(duì)于業(yè)務(wù)部的態(tài)度經(jīng)常游走在兩個(gè)極端，一方面給予他們極高的評(píng)價(jià)，說(shuō)他們是最聰明最有能力的一群人，另一方面在內(nèi)心里把業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人設(shè)想為一群心機(jī)婊，開(kāi)口閉口都是戲，導(dǎo)致財(cái)富中心在任何問(wèn)題、任何權(quán)力、任何利益都要錙銖必較。對(duì)于這種怪現(xiàn)狀，經(jīng)過(guò)了四年業(yè)務(wù)的打磨，我才能理解其實(shí)是一場(chǎng)沒(méi)必要的誤會(huì)。業(yè)務(wù)部的人其實(shí)很“土”，但這些人其實(shí)就像是一群本分的農(nóng)夫或獵人，每天營(yíng)營(yíng)役役的就在于完成公司的任務(wù)指標(biāo)和為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一個(gè)更好的收入（考慮到大部分的信托公司激勵(lì)機(jī)制并沒(méi)有那么奔放，后者都可以去掉），他們最大的希望是自己的收成可以輕輕松松賣(mài)出個(gè)好價(jià)格，所以沒(méi)有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)會(huì)不歡迎財(cái)富中心，唯一的擔(dān)心是財(cái)富中心的利潤(rùn)切分能更加溫和，使得自己的小日子過(guò)得更舒服?；诖?，以我的工作經(jīng)歷來(lái)看，財(cái)富中心要做好幾點(diǎn)：
1，做好一視同仁，不可有親私遠(yuǎn)近之分，在公司各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做到公開(kāi)公平（價(jià)格和檔期）；2，在心態(tài)上要和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)同甘共苦，產(chǎn)品銷(xiāo)售信息及時(shí)溝通，遇到問(wèn)題不回避主動(dòng)解決。筆者當(dāng)年在若干爆款產(chǎn)品的銷(xiāo)售中遇到不負(fù)責(zé)任的客戶(hù)經(jīng)理把額度打爆的情況，作為中臺(tái)人員就需要同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起溝通退款事項(xiàng)，周末一起加班溝通客戶(hù)和客戶(hù)經(jīng)理，調(diào)換別的產(chǎn)品，為主動(dòng)退款客戶(hù)爭(zhēng)取額外補(bǔ)償?shù)鹊龋?，在利益分成的過(guò)程中，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)但也要適度調(diào)控。做得好的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)于收益分成絕不敏感，但到了年關(guān)還沒(méi)有完成任務(wù)的業(yè)務(wù)部在面對(duì)財(cái)富中心談分成的時(shí)候，那可真是心頭上動(dòng)刀。我以為財(cái)富中心在信托公司內(nèi)部究竟是成本中心還是利潤(rùn)中心還不清晰的時(shí)候，財(cái)富中心對(duì)于弱勢(shì)團(tuán)隊(duì)可以適當(dāng)照顧，在年度間進(jìn)行一定的平滑，這種柔性的安排既兼顧公平又多了幾分人情味？
在實(shí)際工作中，筆者以為第二種隔閡更甚于第一種。因?yàn)樨?cái)富中心的人員大部分來(lái)自銀行、券商和三方的財(cái)富私銀條線(xiàn)，根本沒(méi)有投行資管的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，天生的思想隔閡是最要命的。有些人可能會(huì)有這樣的想法，從公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)抽調(diào)人員來(lái)聚合形成一個(gè)新的市場(chǎng)部門(mén)，是否可以規(guī)避這個(gè)問(wèn)題？以筆者曾經(jīng)了解到的實(shí)務(wù)來(lái)看，這個(gè)模式問(wèn)題更大，
第一、業(yè)務(wù)部的人員普遍沒(méi)有財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)，天生短板；第二、業(yè)務(wù)部處于利己的角度，一定會(huì)把表現(xiàn)最差的員工丟出去，這樣的財(cái)富團(tuán)隊(duì)如何作戰(zhàn)？第三、業(yè)務(wù)部門(mén)各懷鬼胎，這樣的新部門(mén)成立以后，由于內(nèi)部人員錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，也難以做到公司內(nèi)部的公開(kāi)公平。聽(tīng)到不少老中信信托的同事每次提到市場(chǎng)管理部第一次組建的失敗經(jīng)驗(yàn)，都不由得扼腕嘆息。
總結(jié)下來(lái)，財(cái)富團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的隔閡是天生的，但不并不是根本性的，而是缺乏相互溝通所致，我以為財(cái)富中心為了確定其在信托公司內(nèi)部的關(guān)鍵地位：
1，公司股東或管理層應(yīng)該明確財(cái)富中心的定位，究竟是成本中心還是利潤(rùn)中心。成本中心的定位在前期的摩擦?xí)?。我認(rèn)為前3-5年，是財(cái)富中心前期投入并積累的過(guò)程，成本中心的定位與之匹配，5年后當(dāng)財(cái)富中心具有一定的規(guī)模以后，可以考慮事業(yè)部或者子公司制，以?xún)?nèi)部談判等方式來(lái)確定收益分配比例，強(qiáng)化財(cái)富中心的創(chuàng)利能力。2，財(cái)富中心應(yīng)當(dāng)主動(dòng)出擊，加強(qiáng)公司內(nèi)部通報(bào)與溝通，通過(guò)干貨贏得業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)信任。3，建立公平公開(kāi)的內(nèi)部溝通氛圍，杜絕同部分業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)拉幫結(jié)派。4，財(cái)富中心下設(shè)獨(dú)立的研究和投顧團(tuán)隊(duì)。一方面解決面對(duì)產(chǎn)品和客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題；另一方面用專(zhuān)業(yè)的研究成果來(lái)影響業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
最后我們做一個(gè)總結(jié)，信托公司財(cái)富中心的建設(shè)是不是一件迫在眉睫的事情？筆者以為答案是必然的，伴隨著資管新規(guī)等一系列文件的逐步落實(shí)，金融行業(yè)的整體規(guī)模將會(huì)穩(wěn)步回落，而其中機(jī)構(gòu)間的業(yè)務(wù)合作在未來(lái)幾年甚至是幾十年的時(shí)間里不斷萎縮，財(cái)富管理業(yè)務(wù)開(kāi)展對(duì)于信托公司的穩(wěn)定存在是一件勢(shì)在必行的大事。但如何做好信托公司的財(cái)富管理業(yè)務(wù)？結(jié)合上面絮絮叨叨的討論，筆者認(rèn)為從管理層到公司上下應(yīng)該有以下四點(diǎn)認(rèn)知：
1，信托公司的財(cái)富管理業(yè)務(wù)不是一蹴而就的，需要在人員、時(shí)間和資金上長(zhǎng)期投入，管理層和股東需要有相當(dāng)?shù)哪托?，并在這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程中給與持續(xù)的支持。2，信托公司管理層選擇財(cái)富部門(mén)人員的風(fēng)格，應(yīng)該和公司內(nèi)部風(fēng)格相匹配。國(guó)企信托公司激勵(lì)較差，選擇外資銀行出身的負(fù)責(zé)人，風(fēng)格不匹配導(dǎo)致財(cái)富部門(mén)處處碰壁；而民營(yíng)信托公司注重狼性，選擇招商銀行的牛人全權(quán)負(fù)責(zé)，沒(méi)有體系的支持，這些人也玩不轉(zhuǎn)。3，選擇在財(cái)富私銀和投行資管兩端均有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，對(duì)于解決財(cái)富中心建設(shè)的部分隔閡，可能會(huì)有一定幫助。4，資金和資產(chǎn)兩條業(yè)務(wù)線(xiàn)一定會(huì)有沖突，公司管理層最好一開(kāi)始對(duì)于利益分配的問(wèn)題就有明確的說(shuō)法或者規(guī)則，亦或是一開(kāi)始就明確財(cái)富中心成本中心的定位。減少雙方扯皮的空間，節(jié)約了時(shí)間，就為業(yè)務(wù)的發(fā)展多留了時(shí)間。
最后的最后，我想說(shuō)的是，某些必然要發(fā)生的事情，不等于我們躺在家里就會(huì)迎來(lái)他們；對(duì)于信托公司的財(cái)富管理業(yè)務(wù)而言，也是如此，在大的趨勢(shì)面前，各家信托公司都應(yīng)該清楚自己的定位，找好自己的利基，做好自己的努力，才能為建設(shè)一個(gè)穩(wěn)定的資金來(lái)源而創(chuàng)造好的基礎(chǔ)。?
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